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/ LINKED IN / publicada em março/2016

Lições de um grupo de executivos demitidos que se reinventou na crise

A STATO fazendo parte do momento de transição

Ao se conhecer, há um ano, o grupo de 60 executivos de diferentes áreas tinha em comum uma péssima experiência recente -- a de ter perdido o emprego no auge da carreira e em meio a uma crise econômica. O perfil básico incluía profissionais altamente qualificados, com idade média entre 45 e 60 anos, com experiência, expertise e capacidade de liderança acumulados nas últimas duas décadas em grandes empresas. Após fracassar individualmente na tentativa de recolocação, pois o mercado em crise não conseguia absorver seus custos diretos e indiretos, esse grupo colocou de pé uma consultoria que tem como carro-chefe um produto pouco conhecido no Brasil: o interim management, ou gestão temporária, que se encaixa como uma luva no atual cenário de cortes e enxugamento de postos de gestão nas empresas.  Ou seja, passaram a oferecer ao mercado a solução de um problema causado pela sua própria demissão.

 A criação da innovativa – a empresa formada por esses executivos –  pode ser resumida numa frase-clichê:  é no momento de crise que surgem as oportunidades. E bota crise nisso. Perder o emprego é uma experiência traumática para qualquer profissional, mas tem sido particularmente cruel para milhares de executivos brasileiros nos últimos dois anos. Para a alta e média gerência, a taxa de desemprego é estimada  em 15% -- quase o dobro da média nacional de 2015 -- e deve chegar a 17% até dezembro. Além de mais chance de perder o emprego, os gestores demoram mais para se recolocar: de dez meses a um ano, contra uma média geral de seis a oito meses  do mercado de trabalho.

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A taxa de desemprego entre executivos
é quase o dobro da média nacional e eles demoram mais tempo 
para se recolocar
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Foi nesse cenário de terra arrasada que o acaso uniu esses executivos num mesmo espaço físico. Como parte do pacote de desligamento oferecido pelos antigos empregadores, eles começaram a frequentar a Stato, empresa de transição de carreira sediada em São Paulo. Além de receber orientação individual de um consultor, participavam do ciclo de palestras e workshops em grupo voltado para a recolocação profissional: dicas de como agir em entrevistas, preparar o currículo e fazer networking, entre outras atividades.

O convívio foi aproximando os executivos e ampliando a discussão sobre como reagir ante o fechamento do mercado de trabalho, em consequência do agravamento da crise no segundo semestre de 2015. O que mais preocupava, além da baixa oferta de vagas, era a drástica redução de salários e pacote de benefícios oferecidos pelas empresas contratantes. Para um executivo desempregado, significava uma sentença de morte – isso porque, independentemente de avançar nos processos seletivos, acabava barrado quando era questionado quanto ganhava no emprego anterior. Como é praxe no mercado, poucas empresas se arriscam a contratar um gestor pagando salário e benefícios inferiores ao que recebia antes, pois temem que ele abandone o barco na primeira proposta mais vantajosa que aparecer no futuro.

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A crise levou o mercado a reduzir salário e benefícios 
aos executivos em busca de recolocação; as empresas, por sua vez, evitam contratar gestores para ganhar abaixo do que recebiam antes 
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Com o cerco se fechando por todos os lados – reduzidas chances de recolocação e piora no cenário econômico, além da pressão psicológica de encarar família e amigos com a demora pela recolocação --, o grupo começou a vislumbrar uma saída ao discutir as duas opções sugeridas pelos consultores da Stato em tempos de crise: virar consultor ou abrir um negócio próprio. O debate ganhou força durante o intervalo de um workshop sobre consultoria. Três executivos com experiência nessa área discutiam no café as dificuldades de tocar a chamada empresa de consultoria de um homem só – a solução mais adotada para quem se aventura no ramo. Foi quando um deles sugeriu: “E se juntássemos nossa experiência num modelo de sociedade ou cooperativa?” A ideia foi levada adiante e bem recebida.

 Assim, entre virar consultor ou abrir o próprio negócio, o grupo optou pelos dois: uma empresa de consultoria que reunisse todos, cada um em sua especialidade. O pulo do gato, porém, foi  apostar no modelo de interim management, adotado nos EUA e Europa, mas pouco utilizado pelas empresas brasileiras. O produto é atraente a todos durante o período de crise econômica. Para o executivo desempregado significa uma chance de voltar a trabalhar, mesmo que temporariamente, dentro de uma grande empresa. Para as corporações, obrigadas a eliminar ou demitir executivos para cortar salários e benefícios, ointerim manager é uma solução de ótimo custo-benefício, pois abre a possibilidade de contratar um gestor temporário e sem vínculo empregatício para tocar, por exemplo, um projeto inadiável.

Colocar a empresa de pé foi, talvez, a experiência mais enriquecedora do grupo. A vivência e expertise dos executivos facilitaram a criação de um projeto estruturado. Para evitar dispersão, estipularam uma regra básica: a recolocação continuaria a ser a prioridade número um do grupo. Quem conseguisse, faria de tudo para levar colegas para a nova empresa ou oferecer para outras áreas do cliente os serviços da consultoria. Outra regra dissipou uma angústia que pairava no ar: as pessoas só teriam de decidir se iriam ou não virar sócios da empresa quando ela efetivamente saísse do papel.

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Na hora de colocar a empresa de pé, os executivos colocaram em prática sua experiência e expertise ao criar um projeto estruturado
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Nas semanas seguintes, com apoio da própria Stato -- que ofereceu suas instalações para as reuniões preparatórias --, foram criados cinco grupos de trabalho descentralizados, divididos de acordo com as áreas em que cada um dos executivos era especializado:  Vendas e Marketing, Finanças, TI, Compliance e RH. Cada grupo, por sua vez, ficou encarregado de formatar os serviços de consultoria e de interim management, além de elaborar a lista de potenciais clientes. Paralelamente, um grupo interdisciplinar ficou responsável pela parte institucional, como estabelecer missão, visão e valores e consolidar a criação da empresa. Os representantes de Compliance, por exemplo, desenharam  o contrato social e o código de ética. Os de Marketing criaram a comunicação visual e montaram o site. Também foi aberta uma concorrência interna para criar o time comercial – formado por três equipes de duas pessoas.

 A innovativa já está no mercado, com 13 sócios e 26 associados – parte daquele grupo inicial desistiu do empreendimento, conseguiu recolocação ou optou por seguir caminho próprio. Em seu site, a empresa criou um banco de currículos para atrair profissionais interessados em oportunidades de interim managemente outros serviços de consultoria. Os cerca de 50 candidatos cadastrados se transformaram em mais de 150, incluindo de Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Porto Alegre e de outras cidades, depois que uma reportagem contando a saga dos fundadores da consultoria foi publicada na semana passada pelo jornal  Valor Econômico (leia íntegra aqui). Para esses executivos demitidos que viraram empresários, a expectativa de recolocação faz parte do passado – ficou a certeza de terem dado a volta por cima ao apostar numa ideia que, como o nome da empresa diz, é inovadora.