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/ VALOR ECONÔMICO / publicada em setembro/2016

O que pode acontecer quando a companhia se reorganiza na crise

Lucia Costa, Diretora Executiva da consultoria da STATO, fala sobre o tema.

A cadeira que Raphael Cardoso ocupava até janeiro deste ano em uma multinacional do setor de máquinas e equipamentos era a de diretor comercial para a América Latina. Com a queda nas vendas, a companhia começou um processo de reestruturação. "Na quarta fase, eu saí", diz ele. A partir de então começou a busca por uma recolocação. Foram sete meses até conseguir um novo emprego. Desta vez, para ocupar a cadeira de gerente - não mais de diretor.

"Não vou dizer que é fácil", diz sobre aceitar um cargo que, aparentemente, é um passo atrás na carreira. Ao mesmo tempo, Cardoso viu uma possibilidade de aprender algo a mais no novo emprego. A empresa na qual trabalhava anteriormente importava 100% dos equipamentos, a atual tem uma fábrica no interior paulista e 60% das vendas são de equipamentos nacionais.
Além disso, o novo empregador atua em um nicho mais representativo dentro do mesmo setor de máquinas e equipamentos. "Quando você fica 10 anos em uma mesma empresa dificilmente consegue se movimentar para um nicho maior de mercado no mesmo nível hierárquico", acredita.

Outra mudança, que certamente agrega valor ao profissional, é a troca de área de atuação. Cardoso sempre trabalhou no comercial e, na Hyster-Yale Group, ingressou como gerente de marketing. "Agora estou tendo uma visão mais profunda da área", diz.

Cardoso não foi o primeiro - e nem será o último - a aceitar um cargo menor em tempos de crise. André Freire, presidente da consultoria de recrutamento Exec, diz ver muitos executivos dando um "passo para o lado ou para baixo" para se recolocar. Até mesmo em termos financeiros. "Vemos profissionais aceitarem ganhar até 30% menos", diz.


"O executivo tem que ter atitude positiva e de protagonista neste momento", diz Lucia Costa, diretora executiva da consultoria de recrutamento Stato. Algo que vale também para os que ficam após um corte e precisam assumir mais de uma área.
Freire, da Exec, diz que a grande maioria das posições de diretoria que trabalha hoje é para assumir mais de uma equipe - antes gerenciadas separadamente por diferentes executivos e agora consolidadas após reestruturações em função da crise. "Nos últimos meses fiz três posições de 'CFO' que agregavam as áreas de RH, TI e jurídica", diz. Nesses casos, o profissional precisa ter capacidade de entender o negócio de forma holística, e não somente a partir de sua área funcional.

Além do diretor financeiro, que costuma abraçar outras áreas de suporte, também é comum ver o diretor de vendas incorporar o marketing. "Há dois anos, os diretores eram mais especialistas", diz Carlos Guilherme Nosé, CEO do Fesap Grou p, especializado em recrutamento de executivos. "Com a crise, as empresas se reestruturam para ter menos posições de diretoria e vice-presidência."

Reestruturações em momentos de crise são naturais, mas a conta de onde cortar nem sempre é simples. "Não dá para generalizar e dizer que uma empresa com oito líderes tem que cortar quatro. É preciso olhar caso a caso, não se pautar somente pelo custo, avaliar o posicionamento estratégico que se quer adotar neste momento de crise e olhar o futuro, onde se quer chegar, para saber o que priorizar", diz Igor Schultz, sócio da consultoria de recrutamento Flow.

Alexandre Fialho, CEO da Filosofia Organizacional, diz que o corte de níveis hierárquicos inteiros, como a vice-presidência, além de reduzir custo, pode trazer algo positivo pois aproxima o presidente do operacional da companhia. "Pode ser uma ação estratégica, se bem pensada, já que na crise o CEO tem que olhar custo, eficiência e produtividade. Então, faz todo sentido olhar de perto e sentir o pulso da operação", diz o consultor.

Para Nosé, o que se busca no diretor que assume diferentes áreas é um perfil comportamental, não tanto técnico. "Tem que saber se adaptar a novos cenários rapidamente, porque as empresas mudam suas estratégias com mais frequência, e também ter a habilidade de gerenciar equipes."

Para Lucia, da Stato, outra característica relevante é a boa capacidade de organização e gestão do próprio tempo. "Para não se perder diante das novas responsabilidades", diz.
Schultz diz que hoje, nas vagas de diretoria, dificilmente as empresas contratam profissionais juniores, que estejam aquém da capacidade que a função requer. "Não se pode errar nessa contratação, porque o profissional tem que saber lidar com a situação, que é complexa", afirma.

Diretor de vendas, marketing e RH na Meritor do Brasil, o executivo Kleber Assanti hoje gerencia três áreas que, até 2013, eram comandadas por três executivos diferentes. Em 2015, quando Assanti era diretor de compras, o então diretor de RH aceitou a proposta de outra empresa e saiu. A posição não foi substituída e ele assumiu a área.
Com uma carreira estruturada em compras e suprimentos, Assanti já tinha desenhado, junto com a companhia, um plano para rodar por outras áreas visando seu crescimento na organização. Em 2015 ele já era o "backup" do diretor de RH. Assumir a cadeira, então, não foi surpresa. "Existia a necessidade de passar por outras áreas para talvez ocupar, futuramente, uma vaga de vice-presidente", diz.

Claro que, em um primeiro momento, o executivo associou o aumento de responsabilidade a uma sobrecarga de trabalho. Por outro lado, entendeu o momento da empresa. "A companhia não estava em condições de contratar um novo diretor." Na rotina, ele passou a dedicar 70% de seu tempo ao RH, pois já tinha um time bem formado na área de compras. "Eu contava com um 'braço direito' e podia delegar mais", lembra.

Poucos meses depois, saiu o diretor de vendas. Assanti assumiu a posição, que a essa altura já englobava marketing, e deixou a área de compras sob responsabilidade de seu braço direito. "Quando você assume diferentes áreas, o mais importante é saber delegar e ter flexibilidade para se adaptar ao novo cenário", diz.

Diretor financeiro na Nordex-Acciona Windpower há dois anos e meio, Rodrigo Escobar também assumiu recentemente mais uma área, a de TI - consequência de uma reestruturação ocasionada pela fusão da Nordex com a Acciona. "Há um acúmulo de função, não dá para negar, então a grande competência necessária é saber delegar", reitera o executivo. "Se não delegar, não dá tempo de fazer tudo e a carga horária vai dobrar." Além disso, Escobar acredita ser importante ter um plano de metas e objetivos claro, porque o acompanhamento com a equipe fica mais espaçado. De qualquer forma, ele vê um lado positivo. "Você acaba agregando um pouco de conhecimento técnico e, principalmente, desenvolve a habilidade para liderar."

Para Sergio Piza, sócio conselheiro da Simbiose Talentos, o que as empresas buscam hoje são executivos que aceitem a função sem se delimitar a uma descrição de cargo. "Vemos estruturas onde os executivos de negócio têm muito mais responsabilidade e cujas ações acertadas vão depender da capacidade de priorizar", diz. Há, portanto, menos posições de liderança e os líderes, por sua vez, contam com uma maior capacidade da equipe de trabalhar com menos supervisão. O consultor vê as mudanças de forma positiva. "É um modelo que cria oportunidades e desafios para as pessoas se realizarem no trabalho."

Raphael Cardoso agora também acumula funções. Em apenas dois meses foi promovido a diretor - cargo que tinha antes de ficar desempregado no começo do ano. Além do marketing, passou a comandar a área de "development dealer", onde é responsável pelo desenvolvimento do canal de vendas da empresa por meio de distribuidores. "Estou motivado com as duas responsabilidades", diz o executivo. "São áreas com boa sinergia e poderei agregar com a experiência que tenho em relacionamento de clientes."